上回書說到ServiceNow的成功歸根到底是因為SaaS模式相比傳統(tǒng)軟件確實提升了用戶使用ITSM軟件的性價比，降低了綜合運維成本，讓ITSM系統(tǒng)可以進(jìn)入運營態(tài)，能快速和持續(xù)地提升客戶體驗。

但問題是，既然SaaS模式有這些優(yōu)勢，為什么BMC和HP視而不見，坐視ServiceNow漸漸做大而無力抵抗？

下面這張2007年Gartner關(guān)于ITSM軟件市場的魔力象限圖，ServiceNow還榜上無名，BMC則是第一陣營的領(lǐng)頭羊，CA和HP緊隨其后。

而到了2012年，雖然BMC在競爭中將CA和HP打入了第二陣營，但采用SaaS模式的ServiceNow已經(jīng)緊緊跟上，成為緊隨BMC之后的第一陣營成員。

BMC直到這時，ServiceNow上市之后，才在SalesForce的平臺上推出ITSM的SaaS版本，比ServiceNow晚了七八年，此時已經(jīng)無法動搖ServiceNow在ITSM的SaaS市場上的獨霸地位，只能眼看著ServiceNow的業(yè)績逐年翻番，并開始把手伸向監(jiān)控領(lǐng)域，蠶食BMC的其它地盤。

再到2016年，作為純SaaS模式的ITSM廠商，ServiceNow已經(jīng)在魔力象限圖上成為領(lǐng)先者，和BMC調(diào)換了身位。

而且，作為ITSM廠商，ServiceNow上市短短幾年就達(dá)到180億美金市值成為整個IT管理軟件領(lǐng)域的市值高峰，而在ITSM之外還有監(jiān)控、自動化和IT治理多條產(chǎn)品線的BMC，雖然仍在ITSM的領(lǐng)導(dǎo)者象限，卻以69億美金的價格被資本集團私有化。

在ITSM轉(zhuǎn)向SaaS模式這一波里，成功者為什么不是BMC？

是因為完全由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的BMC只會一味因循守舊而毫無開拓精神？是因為已經(jīng)長成全球前十的獨立軟件廠商的BMC已經(jīng)機構(gòu)臃腫人浮于事？是因為BMC不掌握SaaS模式需要的新技術(shù)？還是因為要保護傳統(tǒng)軟件的既得利益而不愿意動自己的蛋糕？

究竟BMC在管理上出了什么問題？

以筆者在BMC的工作感受來說，BMC是一家管理上做得非常不錯的公司。

BMC的機構(gòu)并不臃腫，基本上大家都在做實事，企業(yè)文化也相當(dāng)健康，內(nèi)部沒有吃吃喝喝溜須拍馬那一套，主要都是業(yè)績和實力說話。某種程度上也是不得不如此，畢竟BMC不像某些強勢廠商，靠律師就可以收錢。BMC雖然在獨立軟件廠商里是全球Top 10，產(chǎn)品也有一些優(yōu)勢，但它所處的IT管理軟件市場有IBM、HP等全產(chǎn)品線IT巨無霸級別的玩家，而且因為IT管理軟件的特殊位置，往往要面對強大對手捆綁或補貼銷售的競爭壓力，必須有足夠的戰(zhàn)斗力才能保持住市場位置。

BMC是一家相當(dāng)踏實的軟件廠商，在IT管理軟件領(lǐng)域還保持了很高的專業(yè)水準(zhǔn)，在產(chǎn)品體系打造上和商業(yè)運營商都相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，不像總部在紐約CA，幾乎完全是做生意，收購廠商不眨眼，變成軟件雜貨鋪，也不像在硅谷的不少同業(yè)新銳公司，專業(yè)是專業(yè)，但過于追求增長和大概念，往往透支未來。

剛才提到紐約和硅谷，是因為我覺得BMC的風(fēng)格和它在德克薩斯有一定關(guān)系。BMC總部在德州的休斯頓，總部大樓據(jù)當(dāng)年姚明參股的“Yao”餐館不遠(yuǎn)。相比紐約和加州，德州更加樸實和重視傳統(tǒng)價值。

BMC在業(yè)務(wù)上相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)，對訂單確認(rèn)的要求很高，從管理上是盡力在避免出現(xiàn)壓貨和假單等不正常現(xiàn)象的，對合同條款摳的也很認(rèn)真。但同時又非常務(wù)實，當(dāng)碰到特殊情況時，假如能夠盡量透明溝通，提供充分信息，后臺部門也往往并不是簡單Say NO，而是會努力想辦法找到可能的解決辦法，對出現(xiàn)的錯誤也會實事求是地去努力修正而不是遮遮蓋蓋。（有些例子我聽了都覺得不可思議）

但BMC的嚴(yán)謹(jǐn)并不代表保守，BMC三十年的發(fā)展歷史上還是始終保持著進(jìn)取精神的，而且是一種理智分析謹(jǐn)慎決策的進(jìn)取和開拓。

80年代的BMC只是一家主機軟件廠商，通過一系列并購，BMC在90年代擴展了服務(wù)器監(jiān)控和作業(yè)調(diào)度管理軟件，在2002年通過收購Remedy擴展了ITSM軟件，在2008年通過收購BladeLogic擴展了IT自動化軟件，并在其進(jìn)入的每個領(lǐng)域都成為一個主要領(lǐng)跑者，組成了相對完整而又扎實的BSM產(chǎn)品線。

雖然這些不同工具軟件領(lǐng)域的拓展大多都是通過并購進(jìn)行的，但這其實是一種老軟件公司進(jìn)入新出現(xiàn)的細(xì)分工具市場的理智選擇，有其深層次的必然原因（再挖一個坑，回頭有時間再填，另文討論吧）。

BMC也并不是對新市場不敏感或者沒有自己研發(fā)新軟件的能力，比如這兩三年國內(nèi)不少基于OpenStack做云管理軟件的創(chuàng)業(yè)公司如火如荼，BMC早在8年前的2009年就推出自己的云管理套件了，雖然因為要盡力兼容舊架構(gòu)和利用已有軟件產(chǎn)品受到一些局限，而且當(dāng)時的架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施云適性要差得多，但即使放到今天來看，當(dāng)時BMC CLM的構(gòu)思和能力也依然有可圈可點之處，比現(xiàn)在不少OpenStack上改改包包的東西還要強些。

BMC也很靈活和人性化，我要離開BMC的時候，公司給了我半年的假期讓我先去嘗試新方向，直到半年后跟我溝通確認(rèn)才讓我正式離職，這也是我原來沒有想到的。

好了，不拍老東家馬屁了，總之，BMC的管理是相當(dāng)不錯的，公司也沒有人浮于事不思進(jìn)取。而且，BMC收購的Remedy團隊也還保持著相當(dāng)強的戰(zhàn)斗力，ServiceNow也并沒有掌握什么BMC不掌握的核心技術(shù)（前文說過ServiceNow前兩年還不得不支付了2.7億美金給BMC和HP以達(dá)成專利和解）。

那么，為什么BMC會錯失SaaS模式的變化浪潮？

《創(chuàng)新者的窘境》在二十年前就給出了答案：

良好的管理無法應(yīng)付破壞性創(chuàng)新，而且良好的管理恰恰是在面對破壞性創(chuàng)新時失敗的原因。

（啰里啰嗦寫到這兒了才開始要說《創(chuàng)新者的窘境》這個引子，慚愧。還好題目就是漫談，信馬由韁，也是一種風(fēng)景）